A hosszú, minőségi élet nem csupán egyéni cél – a vállalatok szintjén is kulcsfontosságúvá válik. Gombos Brigitta biológus mérnökből lett szervezetfejlesztési szakértőként több mint két évtizede dolgozik azon, hogy a cégek ne csupán működjenek, hanem hosszú távon is élhető, motiváló és fenntartható környezetet kínáljanak dolgozóik számára. Az Idea Team alapítójaként a vállalati longevity koncepciójának egyik hazai úttörője. Vele beszélgettünk arról, mit is jelent ez a szemlélet, hogyan lehet bevezetni, és miért múlhat ezen egy szervezet jövője.
Személyes indíttatásból szervezeti küldetés
„Ne arra várj, hogy más változtasson, a változást magadban kell elkezdened” – ez az alapelv kísér végig egész pályafutásom során. A longevity témája számomra nem egy újonnan felkapott buzzword, hanem egy személyes és szakmai út szerves folytatása. Biológus mérnökként kezdtem, környezetvédelemmel, fenntarthatósággal és mikrobiológiával foglalkoztam, majd húsz évvel ezelőtt átléptem a mikroszintű rendszerekből az emberi szervezetek, vagyis a cégek világába tanácsadóként.
Logikus lépés volt: a rendszerszemlélet, a struktúrák és a kölcsönhatások mind a biológiai, mind a szervezeti világban meghatározóak. A munkám során egyre gyakrabban szembesültem a kiégés, apátia és demotiváció jelenségeivel – nemcsak ügyfeleimet, hanem saját magam is górcső alá vettem. Az utóbbi néhány évben kezdtem mélyebben kutatni, hogyan lehet úgy élni és dolgozni, hogy az hosszú távon is energizáló, egészséges és értelmes maradjon. Ez hívta életre bennem a holisztikus, „jól élni”-központú megközelítést, amelyet ma már a vállalati longevity fogalmával írok körül.
Mit jelent a vállalati longevity?
Röviden? Hosszú távú, fenntartható működés emberi szinten. Számomra a longevity nemcsak a fizikai egészségről szól, hanem arról is, hogy a munkavállalók motiváltak maradjanak, értelmes munkát végezzenek, és egy olyan környezetben dolgozhassanak, ahol testileg, lelkileg és szakmailag is fejlődhetnek.
Ez nem egy wellness hétvége a Balaton partján, hanem egy stratégiai szemléletváltás.
A longevity szemlélet akkor tud igazán beépülni a vállalati kultúrába, ha nem kampányszerűen történik, hanem valódi koncepció mentén, elköteleződéssel és szándékkal.
Külön kihívásnak látom a fizikai állomány bevonását, mert náluk jellemzően kevesebb az erőforrás – de ez nem jelenti azt, hogy ne lehetne velük is előrelépni. A három műszakban dolgozó kollégáknál például sokat számítanak a jól kialakított szünetek, a forgó műszakrend megtartása, vagy olyan aprónak tűnő, de valójában hatásos dolgok, mint az alvásedukáció, a hidratáltság támogatása vízautomatákkal, vitamin kampányok vagy az egészséges ételek elérhetősége a kantinban. Ezek nemcsak a jóllétet támogatják, hanem közvetlenül hatnak az elköteleződésre is – és mindehhez nem feltétlenül kell nagy költségvetés, inkább szemléletváltás.
Hol tart ma ebben Magyarország?
Szórványosan jelen van ez a szemlélet a vállalati szegmensben, azonban a teljesség hiányzik. Vannak nagyszerű kezdeményezések, például céges óvoda, sportprogramok, mentálhigiénés támogatás – de gyakran ezek mögött nincs átfogó stratégia. A legnagyobb gond a szemlélet hiánya, különösen a középvezetői szinten, ahol nem mindig értik, miért fontosak ezek az intézkedések. Hiszem, hogy a legfontosabb a felső vezetői példamutatás. Egy program akkor lehet hatékony, ha a vezető nem csupán elindítja, de aktívan részt is vesz benne, példát mutat és vállalja a változással járó nehézségeket is.
Gombos Brigitta
Mi történik, ha hiányzik a longevity szemlélet?
„Éljük túl ezt a napot” – ezt a mondatot túl gyakran hallom olyan helyeken, ahol már csak a minimumra törekednek. Kiégés, passzivitás, fluktuáció – ezek a hanyatlás első tünetei. Előfordul, hogy a munkatársak úgy mondanak fel, hogy nincs is másik biztos állásuk. Ez azt jelzi, hogy a bizalom és az elköteleződés szintje kritikusan alacsony.
Egyre több szervezetnél látom, hogy komoly nehézséget jelent a fiatalabb generációk megtartása. Gyakran az az elvárás jelenik meg, hogy minden gyorsan és azonnal változzon – miközben a rendszerszintű átalakulás és egy valóban fenntartható kultúraváltás időigényes folyamat. Ilyenkor szoktam jelezni, hogy a szervezetfejlesztői szerep pont abban tud segíteni, hogy teret adjunk az emberek valódi igényeinek feltérképezésére, ami néha egészen egyszerűen ott kezdődik, hogy megkérdezzük őket. Ez egy olyan gyakorlat, amit rendszeresen alkalmazok, mert így lehet valóban működő, belülről építkező megoldásokat kialakítani.
Az „Idea” megszületése: változás, félelem helyett értékkel
Az Idea Team koncepciója is ebből a felismerésből született: változást nem lehet kikényszeríteni, de lehet vele értéket teremteni. A szervezetfejlesztés nem egy kívülről „megjavító” beavatkozás, hanem egy közös tanulási és fejlődési folyamat, amelyben a tanácsadó a folyamatért felelős – ugyanakkor a tartós változást a szervezetnek magának kell végigvinnie. Ahol az az elvárás, hogy majd a tanácsadó elvégzi a munka oroszlánrészét, ott elvérzik a projekt. Mindig is fontos volt számomra, hogy amit közvetítek, az ne legyen tolakodó vagy bántó – hanem érzékenyen, emberi módon hívjon fel a figyelemre. Hiszem, hogy a változás akkor fenntartható, ha elfogadható formában érkezik. Az igazságot is úgy érdemes megmutatni, hogy azt a másik fél valóban be tudja fogadni – ehhez pedig empátia, türelem és a megfelelő „csomagolás” szükséges. Már az induláskor az volt a célom, hogy ne pusztán „megmondani” akarjak valamit, hanem párbeszédet kezdeményezni – és ez az alapelv a mai napig meghatározza a munkámat.
Hosszú táv helyett tűzoltás?
Sokszor azt látom, hogy a vezetők túlélő üzemmódban működnek – az operatív feladatok elszívják minden energiájukat, így stratégiai szinten egyszerűen nem marad idő a jövőre gondolni. Gyakori probléma, hogy nem mernek igazán bízni a csapatukban, nem delegálnak, mert azt érzik: akkor számítanak igazán, ha mindent ők oldanak meg.
Az egyik legfontosabb feladatomnak tartom, hogy segítsek a vezetőknek újradefiniálni a saját szerepüket. A jó vezető ma már nem az, aki minden problémánál személyesen jelen van, hanem az, aki olyan rendszert épít fel, amely nélküle is működni tud.
Honnan hová? Egy szervezet útja túléléstől a stratégiai szemléletig
A tűzoltás és a túlélő mód is lehet “hasznos”, hiszen gyakran előfordul, hogy egy cégvezető csak akkor kér segítséget, amikor már nagyon fáj: magas a fluktuáció, rossz a hangulat, ilyenkor a legtöbb vezető érzi: valamit csinálni kell. Az első lépés sokszor egy-egy workshop vagy tréning, amely aztán fokozatosan bővül egy komplexebb programmá. Ahol valódi eredmény születik, ott a vezető felismeri: nemcsak a munkavállalók, hanem ő maga is részese a változásnak. Sok éves tapasztalatom mutatja, az önreflexió a hosszú távú fejlődés.
Mit nyer egy cég?
A longevity-alapú működés egyik leglátványosabb hatása az elkötelezettség növekedése és a fluktuáció csökkenése.
Emellett javul a belső kommunikáció, nő az autonómia, erősödik a vezetői utánpótlás, és ami talán a legfontosabb hatás: fokozódik a szervezeten belüli újító szándék, ugyanis a motivált ember kezdeményezi az innovációt. A hatékonyság nemcsak számokban mérhető: a „jóllét” kultúrája az egész szervezet energiaszintjét emeli. És hogy hogyan lehet ezt üzleti döntéshozók számára láthatóvá tenni? Konkrét mérőszámokkal: például fluktuációs arány, belső elégedettségmérés, betegszabadságok száma, vagy a HR-folyamatok hatékonysága – ha ezekben kimutatjuk a változást, akkor jól látható a befektetett munka eredménye.
Gombos Brigitta
Jövőbeli trendek: amire ma még kevesen figyelnek
A jövő egyik legfontosabb kérdése szerintem a munka és magánélet egyensúlyának újradefiniálása lesz. A hibrid munkavégzést én nem pusztán logisztikai, hanem identitás kérdésnek is látom: hogyan kapcsolódunk a munkánkhoz, a szervezethez és egymáshoz – ezek mind meghatározóak lesznek. Egyre fontosabbá válik a kollektív energiamenedzsment is, vagyis az, hogy tudatosan kezeljük a csapatok energiaszintjét, vitalitását.
A pszichológiai biztonság szintén kulcstrend: olyan kultúrát kell teremtenünk, ahol a munkatársak félelem nélkül elmondhatják a véleményüket, hibázhatnak, tanulhatnak egymástól. Ezzel párhuzamosan a dolgozói elégedettség mérésének és az érzelmi jóllét támogatásának is egyre nagyobb szerepe lesz, különösen a gyorsan változó környezetekben.
Azt is fontosnak tartom hangsúlyozni, hogy a sikeres szervezeti változásokhoz megfelelő ütemezésre van szükség – nem lehet mindent egyszerre megvalósítani. Én az apró, de mérhető eredményekben hiszek. A tudatosan kijelölt mérföldkövek, a fokozatos haladás és az ezekről való transzparens kommunikáció segít fenntartani a lendületet, és bizalmat épít a változások folyamatában.
Ha csak egy dolgot tanácsolhatnék az olyan vezetőknek, akik most hallanak először a longevity fogalmáról, azt javasolnám: Kezdd magaddal. Ha te nem vagy jól, a szervezeted sem lesz hosszú távon életképes. A vezetői példamutatás az első és legfontosabb lépés.
Mit tanulhatunk a hosszú távon sikeres szervezetektől?
Legfőképp azt, hogy a fenntarthatóság nem cél, hanem működésmód. Azok a szervezetek, amelyek képesek hosszú távon sikeresek maradni, nem félnek a változástól – de nem is kapkodnak. Struktúrát teremtenek a fejlődéshez, bizalmat építenek, és figyelnek az embereikre. Mert tudják: a szervezet akkor él jól, ha az emberek is jól élnek benne.
Szerző: Kereszti Zsófia
(Kiemelt kép: Gombos Brigitta)
